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　曾幾何時(shí)，代理制招商模式在國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)風(fēng)靡一時(shí)，是非功過，自有歷史評(píng)說(shuō)。不可否認(rèn)，隨著政策面日益趨緊，這種模式越來(lái)越舉步維艱，正逐漸步入末路黃花?！吧孢€是毀滅”成為擺在所有代理商面前的艱難抉擇。

 

　　2017年全面推進(jìn)的“兩票制”，從流通渠道中將代理商的位置排擠在外，這種減少流通環(huán)節(jié)，“專業(yè)的人去做專屬的事”的意圖已經(jīng)顯而易見。如果說(shuō)隨后服務(wù)型外包組織CSO公司大量降生，是代理商為了應(yīng)對(duì)高開高返、開票返現(xiàn)的過渡措施。2018年底，“4+7”城市帶量采購(gòu)降價(jià)懸崖、“輔助用藥目錄”橫空出臺(tái)，代理商感受到的壓力進(jìn)一步增大。

 

　　可以預(yù)見，2019年伊始正式執(zhí)行的“個(gè)人所得稅合并征收”政策，將進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)CSO公司公戶轉(zhuǎn)私戶的管制。多管齊下，疏而不漏，我們不禁要問：代理制還能維系多久？代理商的存在價(jià)值何在？上萬(wàn)家CSO公司今后該何去何從？

 

　　醫(yī)院品類結(jié)構(gòu)蛻變

 

　　代理制依附在產(chǎn)品土壤中得以生存，依靠賺取中間差價(jià)得以發(fā)展，因此，關(guān)于代理制的諸多問題，需要站在藥品構(gòu)成和中間差價(jià)兩個(gè)角度來(lái)看。

 

　　關(guān)于現(xiàn)有的藥品構(gòu)成方面。一直以來(lái)代理制生存的土壤，大多以“輔助用藥”為發(fā)家根本，以“利益導(dǎo)向”為競(jìng)爭(zhēng)手段，在“仿制藥替代原研藥、治療用藥取代輔助用藥”的大趨勢(shì)面前，這種生存方式顯然難以維系。

 

　　按照現(xiàn)行的醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品管理辦法，三級(jí)醫(yī)院保有1200個(gè)品種，二級(jí)醫(yī)院800個(gè)，一品雙規(guī)，而實(shí)際要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)數(shù)字。但對(duì)目前已注冊(cè)的近18萬(wàn)個(gè)批文而言，這個(gè)數(shù)字又微不足道，這也是競(jìng)爭(zhēng)白熱化的主要原因。

 

　　相信經(jīng)過“帶量采購(gòu)”集采方式變革、“輔助用藥”重點(diǎn)產(chǎn)品管控，現(xiàn)存院內(nèi)品類結(jié)構(gòu)必將發(fā)生蛻變：創(chuàng)新藥是新的治療手段和選擇，雖然只占總體20%的數(shù)量，但將占據(jù)整體用藥金額的80%；仿制藥以及中藥產(chǎn)品數(shù)量仍占大多數(shù)，但經(jīng)過多輪降價(jià)和淘汰，僅會(huì)占整體用藥金額的20%。這個(gè)過程將在主要品種全部通過“一致性評(píng)價(jià)”之后實(shí)現(xiàn)，大約需要5～10年的時(shí)間。

 

　　既然生存土壤發(fā)生了質(zhì)的飛躍，代理商能夠生存下去的唯一途徑就只剩下盡快轉(zhuǎn)型升級(jí)了。所謂“轉(zhuǎn)型”，即逐步摒棄費(fèi)用驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷模式向?qū)I(yè)推廣方向轉(zhuǎn)型，只有創(chuàng)新藥才有利潤(rùn)空間。所謂“升級(jí)”，即逐步淘汰“輔助用藥”的品類占比向“治療性用藥”方向升級(jí)，只有治療用藥才可持續(xù)發(fā)展。

 

　　代理商講求核心價(jià)值

 

　　關(guān)于中間差價(jià)的構(gòu)成方面。代理商發(fā)展的空間，依賴于憑借自己的資源優(yōu)勢(shì)賺取中間的差價(jià)獲取利潤(rùn)。多年來(lái)，仿制藥存在巨大的差價(jià)空間，大量仿制藥以新特藥的方式進(jìn)行推廣。輔助性用藥產(chǎn)品借助費(fèi)用驅(qū)動(dòng)的模式，大家都能賺個(gè)盆滿缽滿。

 

　　在“嚴(yán)控醫(yī)保費(fèi)用不合理增長(zhǎng)”“價(jià)格回歸常態(tài)”的雙重趨勢(shì)影響下，藥品的價(jià)格形成將趨于合理，營(yíng)銷費(fèi)用比例也將不斷降低。在空間不斷被壓縮的背景下，代理商核心價(jià)值和成本管控能力，將直接決定其賺取利潤(rùn)的實(shí)力。

 

　　代理商的核心價(jià)值有哪些？在局部區(qū)域，其政府事務(wù)、資金實(shí)力、團(tuán)隊(duì)管理、財(cái)稅處理、推廣能力，相對(duì)企業(yè)建立自營(yíng)隊(duì)伍，都獨(dú)具優(yōu)勢(shì)。企業(yè)從減少成本、增加利潤(rùn)的角度比較，自建隊(duì)伍費(fèi)用龐大，更愿意選擇和代理商合作進(jìn)行銷售外包。因此，有價(jià)值、有實(shí)力的代理商一定會(huì)長(zhǎng)期存在，銷售外包CSO的形式也會(huì)更加規(guī)范。

 

　　利潤(rùn)的產(chǎn)生來(lái)自于物有所值。企業(yè)會(huì)選擇怎樣的代理商長(zhǎng)期合作？一定是核心價(jià)值越集中，優(yōu)勢(shì)越明顯，被選擇的幾率就會(huì)越大。具有省級(jí)布局、區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)推廣隊(duì)伍，可以成為省級(jí)的綜合服務(wù)商。具有幾家醫(yī)院或局部基層社區(qū)管理資源，同時(shí)可以在企業(yè)協(xié)助下完成學(xué)術(shù)推廣布局，可以成為終端服務(wù)商。無(wú)論哪種廠商合作形式，必然以“人無(wú)我有、人有我優(yōu)”為前提。

 

　　價(jià)值觀決定未來(lái)走勢(shì)

 

　　綜上所述，代理制將會(huì)以嶄新的面貌重新樹立于醫(yī)藥營(yíng)銷最前沿，代理商價(jià)值觀重塑是當(dāng)前“生存還是毀滅”的決定因素。

 

　　多年以來(lái)約定俗成，我們將代理商以經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)品類型進(jìn)行區(qū)分，卻忽視了內(nèi)在潛力價(jià)值的多少。正如關(guān)注股票，僅僅關(guān)心價(jià)格波動(dòng)，卻很少留意到底價(jià)值幾何一樣容易誤入歧途。代理商根據(jù)其價(jià)值觀的不同，將實(shí)現(xiàn)不同的轉(zhuǎn)歸。

 

　　第一種，“生意人”。生意人強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)，一切以賺錢為目的，講求投入產(chǎn)出回報(bào)，無(wú)法忍受利潤(rùn)率下降，無(wú)法接受虧本的生意。在未來(lái)行業(yè)回歸本真、投機(jī)鉆營(yíng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少的情況下，止步退出不啻于上策。

 

　　第二種，“商人”。商人強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展，一切以長(zhǎng)遠(yuǎn)為目的，可以忍受前期轉(zhuǎn)型的陣痛，策略性的虧損，期許轉(zhuǎn)入正軌后，得到相應(yīng)付出后的回報(bào)。醫(yī)改趨勢(shì)已經(jīng)非常明朗，能夠主動(dòng)改變營(yíng)銷模式、調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，并逐步拓展自己核心價(jià)值的代理商，一定能在優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

 

　　第三種，“企業(yè)家”。企業(yè)家強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值，一切以創(chuàng)新為目的，除了關(guān)注自身企業(yè)的發(fā)展壯大，同時(shí)重視企業(yè)給社會(huì)、給行業(yè)帶來(lái)的社會(huì)價(jià)值。企業(yè)家往往不以盈利多少來(lái)衡量成敗，而是以對(duì)社會(huì)發(fā)展和行業(yè)進(jìn)步的貢獻(xiàn)率多少論英雄。華為是中國(guó)制造業(yè)的領(lǐng)軍者，大量的研發(fā)投入以推動(dòng)創(chuàng)新，這才是真正的企業(yè)家。相信隨著醫(yī)藥行業(yè)不斷規(guī)范壯大，也會(huì)誕生大量像華為一樣的“企業(yè)家”。

 

　　代理商不會(huì)平白無(wú)故地產(chǎn)生，也不會(huì)莫名其妙地消亡。只有那些讓“代理回歸本真、存在回歸價(jià)值、發(fā)展回歸創(chuàng)新”的代理商才能在本輪醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)變革“窗口期”中生存下來(lái)，并且借勢(shì)茁壯成長(zhǎng)。